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　　翻開旗下上市公司三一重工股份有限公司近年來的業(yè)績報(bào)表，一串串靚麗的數(shù)字引人注目：2006年企業(yè)營業(yè)收入45.74億元，凈利潤5.57億元；2011年?duì)I業(yè)收入507.76億元，凈利潤86.49億元。6年多來，三一重工利潤率、凈資產(chǎn)收益率、年復(fù)合增長率都比同行高出50%以上。在《財(cái)富》雜志評選的2011年中國500強(qiáng)凈資產(chǎn)收益率最高的40家公司，三一重工以凈資產(chǎn)收益率59%登上榜首。三一如何實(shí)現(xiàn)這樣驕人的業(yè)績？三一的發(fā)展軌跡對中國制造業(yè)有什么啟示？本報(bào)記者近日赴長沙，采訪了三一集團(tuán)總裁唐修國。

　　
圖為三一集團(tuán)生產(chǎn)的港機(jī)產(chǎn)品

　　啟示一

　　自主創(chuàng)新 走差異化競爭之路

　　三一產(chǎn)品是按照價(jià)值來定價(jià)的。價(jià)格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價(jià)的。

　　記者： 您認(rèn)為三一高速成長的原因是什么？

　　唐修國：第一點(diǎn)，企業(yè)的盈利能力歸根到底來說來自于創(chuàng)新。我覺得三一全部發(fā)展史可以用我們一系列的創(chuàng)新來概括：不斷有新產(chǎn)品上市，然后在研發(fā)方面進(jìn)行巨額投入，新產(chǎn)品又不斷出來，形成良性循環(huán)。國家?guī)状握{(diào)控的時(shí)候，很多企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，我們的老業(yè)務(wù)也未必都能夠增長，但我們恰好因?yàn)橛袆?chuàng)新，不斷有新業(yè)務(wù)出來。新業(yè)務(wù)出來以后，對我們來說就是新起步，所以又有增長。這樣一來，就平衡了我們老業(yè)務(wù)的下滑。比如說，我們過去搞焊接材料，現(xiàn)在已經(jīng)不做了，就是被新業(yè)務(wù)替代掉。

　　第二點(diǎn)，走差異化競爭之路。我們提出要“品質(zhì)改變世界”，要在全球去讓人們感受到“中國制造比其他地方制造還好”。我們怎么辦呢？替代進(jìn)口。所以三一所有的產(chǎn)品從頭至尾，像混凝土拖泵、泵車等全部是替代進(jìn)口的。這些產(chǎn)品的定價(jià)是怎么來的呢？按照進(jìn)口產(chǎn)品定價(jià)！接近甚至超過進(jìn)口產(chǎn)品品質(zhì)的水平，然后又是中國制造的成本，我們的效益不就好了嗎？所以三一產(chǎn)品是按照價(jià)值來定價(jià)的。價(jià)格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價(jià)的。如果實(shí)行低價(jià)競爭策略，我們哪有今天占銷售額5%至7%的研發(fā)費(fèi)用投入，形成不斷為客戶創(chuàng)造更加節(jié)能環(huán)保新產(chǎn)品的能力呢？

　　回過頭來看，我們走的這條路其實(shí)是一條差異化競爭之路。市場競爭有兩條路可走，一是價(jià)格戰(zhàn)，不斷降價(jià)，利用制造成本低的優(yōu)勢，擠占市場份額；二是走差異化競爭之路，通過大力自主創(chuàng)新，賦予產(chǎn)品以更好的功能，貼近用戶需求，從而吸引客戶。我們選擇了后一條道路。

　　我們的“替代進(jìn)口”策略就是一種差異化。同進(jìn)口產(chǎn)品相比，我們的差異化在哪里呢？是接近他們的質(zhì)量水平，更好的服務(wù)，同時(shí)又是中國制造的成本。我們開發(fā)了很多中國客戶習(xí)慣的功能，而進(jìn)口產(chǎn)品則以一個(gè)傲慢的姿態(tài)進(jìn)入中國市場，他覺得他這個(gè)東西這么好，歐洲人能用，美國人能用，日本人能用，你們中國人為什么不能用？所以他是在教訓(xùn)我們，而我們給了中國用戶以很好的尊重，這是與進(jìn)口產(chǎn)品的差異化。跟國內(nèi)產(chǎn)品的差異化就更顯而易見了，就是大幅度高于國內(nèi)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。以前在工程機(jī)械上，中國企業(yè)從來沒有答應(yīng)客戶真不滿意了就能退貨，但三一可以。24小時(shí)內(nèi)如果機(jī)器維修不好的話，三一就賠償。過去中國工程機(jī)械故障率那么高，要賠的話不是全部賠掉了？而我們有了這個(gè)品質(zhì)之后，就有了賠的基礎(chǔ)了，我們賠得起。所以我們是真賠。怎么賠？人家租一臺(tái)產(chǎn)品是多少錢我們就賠你多少錢，直到把這個(gè)機(jī)器修好。

　　搞“價(jià)格戰(zhàn)”固然容易，但帶來的問題是由于要大力壓縮成本，研發(fā)投入就會(huì)不足，技術(shù)儲(chǔ)備難以跟上，服務(wù)也難得到保證，國外產(chǎn)品一升級我們就麻煩了，只能跟在別人身后亦步亦趨。從短時(shí)間內(nèi)看，價(jià)格戰(zhàn)收效明顯；長期看，弊大于利，你能用這招，別人也會(huì)。特別是在工程機(jī)械行業(yè)，如果選擇低成本、低價(jià)格的策略，最終很有可能就是犧牲產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，損害消費(fèi)者的利益，也不利于企業(yè)長期發(fā)展。

　　記者：三一產(chǎn)品銷售價(jià)格與外資品牌產(chǎn)品相差無幾，但銷售形勢卻照樣不錯(cuò)，你們怎樣讓客戶接受你們的價(jià)格？

　　唐修國：除了產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)也是三一競爭力的重要組成部分。重型機(jī)械結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使用時(shí)間長，容易出故障。認(rèn)識(shí)到這一行業(yè)特點(diǎn)，三一自成立之初就把服務(wù)作為一項(xiàng)核心競爭力來抓。以“超越客戶期望、超越行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”為服務(wù)目標(biāo)，不斷在服務(wù)體系建設(shè)、服務(wù)資源投入、服務(wù)模式變革等方面進(jìn)行探索和創(chuàng)新。

　　記者：三一在服務(wù)上都有哪些特色？

　　唐修國：三一每年將銷售收入的3%到5%投入到服務(wù)資源建設(shè)上。1998年，三一設(shè)立行業(yè)首條800免費(fèi)服務(wù)電話；2005年，三一在業(yè)內(nèi)首家啟用4008呼叫服務(wù)系統(tǒng)；2006年，三一建成業(yè)內(nèi)首家ECC企業(yè)控制中心，并率先啟動(dòng)集整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋、產(chǎn)品展示、培訓(xùn)“六位一體”的“6S中心”。與此同時(shí)，三一集團(tuán)相繼成功開發(fā)了一系列信息系統(tǒng)，有效提高服務(wù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性。目前，三一已在全球多個(gè)國家與地區(qū)設(shè)立了服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，其中國內(nèi)有700多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，服務(wù)車24小時(shí)待命，確保服務(wù)半徑控制在120公里以內(nèi)。450多個(gè)配件倉庫儲(chǔ)存了價(jià)值5億多元、8萬余種零配件及時(shí)滿足客戶需要。

　　三一生產(chǎn)的工程機(jī)械產(chǎn)品，有很多是賣給農(nóng)民、城市個(gè)體戶。你要知道他們買一臺(tái)平均價(jià)格130萬元的產(chǎn)品，可以說把身家性命都搭上了。如果產(chǎn)品不能給他賺錢，不能幫助他成功的話，你說結(jié)果會(huì)如何？我們也是農(nóng)民出身，將心比心，一定要把客戶的價(jià)值放在第一位。今天三一給客戶提供的不僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是提供一個(gè)賺錢的工具、手段和方法，告訴他怎么樣利用這個(gè)東西賺錢。

　　我們經(jīng)常算賬，我們賣產(chǎn)品給客戶，客戶到底是買我們的最劃算還是買日本小松的最劃算，或是買“德國大象”（普茨邁斯特）的最劃算。最后要把賬算出來，從全壽命周期來計(jì)算，買我們的最合算，我們才真正對得起客戶，這才是我們要的服務(wù)。你看，從方案開始，到給他做培訓(xùn)，提供配件，然后給他做預(yù)檢，然后做維修服務(wù)，到今天還要做金融上的支持，這也是服務(wù)，沒有這些配套服務(wù)都不行。

　　記者：成本控制也是三一成功的重要原因，你們是怎么做的？

　　唐修國：在成本控制方面，三一推行了精益生產(chǎn)方式。豐田是精益生產(chǎn)方式的鼻祖，后來經(jīng)過麻省理工學(xué)院教授沃麥克的研究，出了一本書叫《精益思想》�，F(xiàn)在，來自日本的專家都說三一非常好地掌握了豐田生產(chǎn)方式。我想除了合資企業(yè)之外，不會(huì)還有哪個(gè)企業(yè)比我們來自日本的專家更多，并且絕大部分都是從事管理的專家。這個(gè)精益制造主要起什么作用呢？消除浪費(fèi)，創(chuàng)造高品質(zhì)，高品質(zhì)就帶來了高價(jià)格，就有了高的效益，而消除了浪費(fèi)，實(shí)際上也是創(chuàng)造了效益。

　　
三一集團(tuán)生產(chǎn)的泵車澆筑“中國第一高樓”上海中心底板

　　啟示二

　　圍繞主業(yè)

　　實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略

　　當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品沒做到數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，三一不會(huì)做第二個(gè)產(chǎn)品，這是三一相關(guān)多元化恪守的準(zhǔn)則。下一步的發(fā)展戰(zhàn)略是“上山下海”。

　　記者：從拖泵到泵車到挖掘機(jī)、起重機(jī)、煤炭機(jī)械、海洋機(jī)械，三一擴(kuò)張之路可謂迅猛。三一的發(fā)展戰(zhàn)略是如何確定的？

　　唐修國：三一集團(tuán)發(fā)展到今天這樣一個(gè)高度，跟我們的戰(zhàn)略管理密不可分。我們很早就意識(shí)到了戰(zhàn)略管理的重要性。在公司非常非常小的時(shí)候，我們就把“戰(zhàn)略方向是什么”放在決策第一位。

　　我們剛起步的時(shí)候，搞的是特種焊接材料，做到1993年，已經(jīng)占據(jù)了近70%的市場，再做下去空間不大了。企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？當(dāng)時(shí)流行的模式是“貿(mào)工技一體化”、“跨行業(yè)跨地域”的企業(yè)集團(tuán)，全面開花。但我們沒有頭腦發(fā)熱，選擇了相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。即把工程機(jī)械領(lǐng)域作為自己的主業(yè)，從簡單做起，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　記者：你們具體是怎么做的？

　　唐修國：挖掘機(jī)是工程機(jī)械皇冠上的明珠，單這一產(chǎn)品就占了工程機(jī)械近三分之一的市場份額。1993年，梁穩(wěn)根董事長把我調(diào)到三一重工來做常務(wù)副總經(jīng)理，我調(diào)研的第一個(gè)項(xiàng)目就是挖掘機(jī)。從1998年一直到2001年，我們論證了四年時(shí)間，卻不敢動(dòng)手。挖掘機(jī)的駕駛室跟轎車駕駛室的水平差不多。挖掘機(jī)行業(yè)協(xié)會(huì)告訴我們，如果沒有能力做好這個(gè)駕駛室，就先別做挖掘機(jī)。所以我們先從混凝土機(jī)械入手。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品沒做到數(shù)一數(shù)二的時(shí)候，我們不會(huì)做第二個(gè)產(chǎn)品，這是三一相關(guān)多元化恪守的準(zhǔn)則。

　　1994年，三一集團(tuán)在工程機(jī)械領(lǐng)域推出的第一個(gè)產(chǎn)品是混凝土拖泵。今天這個(gè)產(chǎn)品可能是三一規(guī)模最小的產(chǎn)品，平均價(jià)格可能也就是40多萬元。但是我們也是把拖泵做到中國第一后，才做泵車；把泵車做到第一，我們才進(jìn)軍挖掘機(jī)、起重機(jī)、煤機(jī)、港機(jī)。

　　經(jīng)過多年的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的積累，2002年，我們的挖掘機(jī)才起步。到了2011年，終于把挖掘機(jī)做到中國第一，第一次超過日本的小松�，F(xiàn)在全系列工程機(jī)械產(chǎn)品，我們都可以同日本小松PK，不會(huì)輸給他。

　　記者：聽說你們在珠海建了海洋工業(yè)園，為什么選擇進(jìn)軍海洋工程裝備領(lǐng)域？

　　唐修國：我們下一步的發(fā)展戰(zhàn)略，就是“上山下海”。上山是什么呢？搞礦山機(jī)械。在陸地上這塊，在基建工程機(jī)械這個(gè)領(lǐng)域，我們和國際同行的距離已經(jīng)不太大了，混凝土機(jī)械還是我們的強(qiáng)項(xiàng)。但礦山機(jī)械我們還沒有全套的，我們最大的礦車只有230噸，可是卡特彼勒和小松都有400噸級的，差一倍。最大的挖掘機(jī)，我們只有200噸級的，人家是500噸級，差很遠(yuǎn)，在成套礦山設(shè)備上我們還有距離。

　　“下海”就是搞海洋工程機(jī)械。為什么要搞海工機(jī)械呢？為中國和全球的海洋經(jīng)濟(jì)提供先進(jìn)、可靠的現(xiàn)代化裝備，推動(dòng)海洋經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國的理想。

　　當(dāng)前，發(fā)展海洋經(jīng)濟(jì)已列入各沿海國家的發(fā)展戰(zhàn)略。海洋油氣資源的開發(fā)和利用促使著海洋工程裝備制造業(yè)蓬勃興起，但中國的海洋裝備制造能力仍然相對較弱。我國海岸線漫長，擁有豐富的港口資源。曾經(jīng)，活躍在中國各大港口的港機(jī)產(chǎn)品大多是國外品牌，正面吊、堆高機(jī)等產(chǎn)品，85%以上都被國外企業(yè)所占據(jù)，國產(chǎn)品牌沒有話語權(quán)。

　　海洋工程機(jī)械未來的市場是多少？一年5000億美元。意識(shí)到海洋工程機(jī)械的廣闊前景，我們把這一領(lǐng)域作為企業(yè)發(fā)展的下一個(gè)藍(lán)圖。

　　記者：三一目前在海洋工程機(jī)械領(lǐng)域取得了哪些成果？

　　唐修國：2005年12月，三一港機(jī)首臺(tái)正面吊研制成功。隨后的兩年多時(shí)間，三一港機(jī)兩大主力產(chǎn)品——正面吊、堆高機(jī)相繼打破國外壟斷，并在國內(nèi)持續(xù)熱銷。2011年，三一港機(jī)銷售收入突破10億元，連續(xù)3年國內(nèi)市場占有率第一，徹底改變外資品牌獨(dú)大格局。

　　三一的港機(jī)產(chǎn)品還走出國門。2011年6月，三一與沙特阿拉伯當(dāng)?shù)匾患掖�理商建立了合作關(guān)系。在三一的幫助下，該代理商截至今年2月已完成了20多臺(tái)三一港機(jī)設(shè)備的銷售，一舉坐上了當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的頭把交椅。

　　2010年11月，三一集團(tuán)與珠海市政府簽署協(xié)議，投資上百億元在珠海建設(shè)港口機(jī)械、海洋工程裝備及工程船舶制造產(chǎn)業(yè)園。三一海洋重工（珠海）產(chǎn)業(yè)園占地面積約6000余畝，預(yù)計(jì)10年內(nèi)，園區(qū)總產(chǎn)值將超600億元。

　　目前，三一珠海產(chǎn)業(yè)園研制的集裝箱門式起重機(jī)、港口門座起重機(jī)、岸邊集裝箱起重機(jī)等大型港口設(shè)備，已成功銷往上海港、鹽田港、天津港、湛江港等國內(nèi)大型港務(wù)公司。

　　啟示三

　　抓住時(shí)機(jī)

　　扎實(shí)推進(jìn)國際化

　　目前三一的營業(yè)收入里面來自國際市場的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)是50%，這方面三一的空間還很大。

　　記者：請介紹一下三一的國際化進(jìn)程？

　　唐修國：2008年國際金融危機(jī)之后，三一集團(tuán)國際化的步伐加快了。國際金融危機(jī)給了我們一個(gè)難得的檔期，資源要素價(jià)格低，人才、技術(shù)、土地資源都比較便宜。在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入國際市場，能夠事半功倍。所以我們加大了在美國、德國、印度、巴西這些國家建設(shè)產(chǎn)業(yè)園的力度。去年爆發(fā)的歐債危機(jī)，又給了我們并購“大象”（普茨邁斯特公司）的機(jī)會(huì)。今年4月份，我們完成了該項(xiàng)并購。利用美國、德國這些發(fā)達(dá)國家的技術(shù)、人才、標(biāo)準(zhǔn)可以幫三一這個(gè)“中國制造”完成從量變到質(zhì)變的飛躍。

　　記者：有些企業(yè)認(rèn)為在海外建立工廠，或者并購了國外的企業(yè)，就實(shí)現(xiàn)了國際化，三一對這個(gè)問題是怎么認(rèn)識(shí)的？

　　唐修國：國際化對很多中國企業(yè)而言是個(gè)新挑戰(zhàn)。國際化通俗地講就是更好地利用國際國內(nèi)兩個(gè)資源和市場。在國際化過程中，一方面要注意整合，包括人才、市場的整合。今年我們并購了“大象”，給了我們消化吸收國外先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)的契機(jī)，也讓我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行市場整合。普茨邁斯特是全球混凝土機(jī)械行業(yè)的第一品牌，我們并購后不是要用“三一”去取代其品牌，而是在避免同業(yè)競爭的基礎(chǔ)上進(jìn)行市場劃分。普茨邁斯特專注于國際高端市場；三一重工則專注于國內(nèi)市場，兩個(gè)品牌形成互補(bǔ)，相得益彰。去年普茨邁斯特的銷售額是5.7億歐元，今年可以達(dá)到7億至9億歐元，因?yàn)樵趪�際上已經(jīng)沒有三一再跟他競爭了。

　　另一方面，要特別注意產(chǎn)品的本土化。工程機(jī)械領(lǐng)域有這樣一個(gè)現(xiàn)象：一個(gè)外來的品牌很難打敗一個(gè)本土品牌。卡特彼勒是工程機(jī)械領(lǐng)域的老大，但在日本市場就賣不過小松，小松在美國市場也賣不過卡特彼勒。所以本土化對工程機(jī)械公司至關(guān)重要。本土化產(chǎn)品不一定是技術(shù)最先進(jìn)的，但一定是最適合當(dāng)?shù)氐摹Ｎ覀円�求三一印度和巴西公司成為�?dāng)?shù)氐膬?yōu)秀公司和上市公司，而不是成為在印度和巴西的中國公司。這個(gè)公司是三一控股就可以了。我們在印度、巴西現(xiàn)在賺的錢并不是拿回國內(nèi)，而是進(jìn)行滾動(dòng)投入，讓他們成為優(yōu)秀公司。今后，可能這些公司一年賺的錢比過去十年投入的錢還要多。

　　目前，三一的營業(yè)收入里面來自國際市場的不到10%，我們希望提升到30%，而跨國公司的標(biāo)準(zhǔn)是50%，這方面我們的空間還很大。總而言之，每一次危機(jī)，如果應(yīng)對得當(dāng)，就是機(jī)遇，競爭力會(huì)進(jìn)一步提高。眼下的歐債危機(jī)，正是中國制造業(yè)大有作為的時(shí)機(jī)。