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　　2012年1月，山東重工控斥資3.74億歐元收購了全球豪華游艇巨頭法拉帝集團75%控股權
　　2012年1月，三一重工斥資26億收購普茨邁斯特
　　2012年1月，柳工3.35億人民幣收購波蘭HSW公司
　　2011年7月，徐工機械一舉收購了分別位于德國、荷蘭的兩家液壓件零部件制造商
　　2012年7月，徐工機械成功將德國混凝土巨頭施維英的控股權收入囊中
　　2012年9月，濰柴動力斥資7.38億歐元入股德國凱傲集團

　　全球律所翰宇國際與并購市場資訊聯合發布的《中國海外并購趨勢2012》報告稱，中國作為全球投資人正快速崛起――中國去年海外并購數達177筆，是2005年的3倍，海外并購交易總額達631億美元，接近2005年的5倍。而2012年我國的海外并購交易數量基本與2011年處在同一水平(僅下降了6%)，值得注意的是，交易金額為交易活動不甚活躍的2011年上半年的三倍左右，并且全年交易金額有望超過2011年。

　　近年來，包括工程機械企業在內，越來越多的中國企業開始加入到海外并購的大潮中。在此次 “海外并購潮”集中爆發的背后既有“偶然”卻也有“必然”。

　　縱觀全球經濟宏觀趨勢，以中國為首的新興市場國家，正在經歷大規模的城市化進程，發展速度是發達國家的兩到三倍。在工程機械行業，中國的市場占到了全球市場的一半以上，與此同時，全球工程機械行業的重心加速向中國轉移。金融危機后，國際工程機械制造業巨頭的收入和利潤逐年下滑。中國工程機械企業迎來了并購的好時機。通過一次次的并購、整合和品牌、技術的提升和市場的擴張，中國的工程企業與世界工程機械先進企業的差距一步步縮小。

　　早在2012的“海外并購潮”到來之前的2008年，中聯重科以2.71億歐元為代價收購意大利混凝土機械企業CIFA100%股權曾在業內傳為佳話，卻也備受唏噓。如今事隔3年，時間證明中聯重科的選擇沒有錯，在這3年中，被收購的CIFA已經成功擺脫了經濟危機的影響并于2011年開始盈利。2011年中旬，中聯重科預計本年度自己的銷售額將超過500億元，總裁詹純新當時躊躇滿志地說，要在五年內打造千億企業。到了2012年盤點的時候，中聯重科的銷售額已經超過800億元，千億目標指日可待。對于中聯重科來說，并購使期獲得了先進的技術和全球營銷網絡的支持而得以高速發展。除了中聯重科，一同跨入800億元軍團的還有三一和徐工，海外并購成為助推企業發展的加速器。

　　2012，歐洲成中國企業并購熱點

　　從三一重工并購德國機械巨頭普茨邁斯特、濰柴集團收購意大利豪華游艇制造商法拉帝，到廣西柳工收購東歐最大的機械制造商波蘭HSW，再到國家電網收購葡萄牙能源公司，中國對歐直接投資表現搶眼，歐洲正成為中國資本海外擴張的“樂土”。 而從中國企業視角看，只要作為投資方的中國企業資產負債結構和現金流量良好，且投資條件適宜，在歐盟的直接投資無論是面向歐洲本地市場、全球市場還是面向國內市場，效益也是明顯的。

　　過去高門檻的歐洲市場，現在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業到傳統公用事業、高端工業制造業，越來越多的橄欖枝在拋向市場，吸引著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業，他們的收購目標正從傳統的亞洲、美洲轉向歐洲，技術是歐洲企業最大的吸引力。上一輪資源能源海外投資潮尚未退去，歐洲投資并購熱已悄然升溫。

　　從歐共體到歐盟，一向有“歐洲堡壘”之稱，對進口貨物和外來投資排斥限制比較多，中國直接投資更是備受排擠。目前，中國對外直接投資多集中在發展中國家和地區，與中國對外貿易集中于發達國家和地區的格局形成了鮮明的對照。2009年末，中國在發達國家(地區)直接投資存量181.7億美元，僅占同期中國對外直接投資存量總額的7.4%.在2009年末中國對外直接投資存量前20位國家(地區)中，僅有美國、盧森堡、加拿大、德國、英國5個發達國家。

　　經過次貸危機、債務危機的連續洗禮，歐洲人早已不合時宜的架子難以延續，中國對歐盟直接投資的流量和存量都近乎直線上升，歐盟成為中國對外直接投資第二大市場。據歷年《中國對外直接投資統計公報》的數據，2010年中國對歐盟直接投資流量已經從2005年的1.8954億美元上升至59.6306億美元，占當年中國對外直接投資流量的8.7%;2010年末中國在歐盟直接投資存量已從2005年末的7.6801億美元上升至124.9689億美元，占當年年末中國對外直接投資存量的3.9%.2011年以來，中國企業投資并購歐洲的熱潮更是持續升溫。

　　對于歐洲，無論是在宏觀層次還是在微觀層次，中國對其直接投資都是有利的。在宏觀層次，除了應對迫在眉睫的財政危機之外，這也是貿易順差回流的好辦法，中國對歐貨物貿易順差格局已經延續20年以上，據歷年《海關統計》的數據，2002-2011年中國對歐貨物貿易順差累計達9181億美元。在微觀層次，歐洲企業被收購可以擺脫企業當前的困境，并得到進入中國這樣一個全球最大消費市場的更好保障。

　　歐洲方面也在渴望著中國投資的到來。“歐洲是個理想的投資地點，也一定會復興，中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰，需要以建設性的方式面對。” 歐盟駐華大使艾德和(Markus Ederer)不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中，爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。

　　“兩年前，中國公司到德國收購難得一見，但在過去兩年，突然間一切都變了，中國公司在德國進行了18起并購交易，其中包括少數股權投資，公開市場收購，收購私營公司或不良資產。” 普華永道企業融資部中國區主管、合伙人黃耀和說到。

　　家庭企業還是公用事業

　　家族企業是這輪并購熱潮中的重要目標，普茨邁斯特就是代表。這家行業翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應對來自中國的競爭者，還要應付金融危機的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。

　　這種情況并不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業，規模未必很大，但在細分領域有獨特優勢。其中中小規模公司頗受中國民營企業青睞。

　　盡管在審批和融資上民營企業的優勢不及國企，但6月末出臺的《關于鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面，確實給民營企業帶來政策利好。

　　但也有歐洲并購領域的律師認為，這類機會不易把握，“中小型家族企業真正運營得好的，絕大多數并不愿賣，更遑論賣給中國企業了，我每個月都能遇到一兩個在這類企業那里碰壁的例子。”中國企業，特別是大型國企，也正在完成曾經不可能的任務——通過并購進入歐洲電力和管網等公用事業領域。2009年，希臘政府為了降低財政赤字公布的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而國家電網公司取得了葡萄牙電力公司和能源網公司的股份。購入這類資產情況優良且回報較為穩定的項目現在是最好的時機，需要盡快完成，賣家在現在的經濟形勢下也樂于快速完成交易。“相信不是目前這個經濟狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風險會增大。”一位參與過此類交易的人士認為。

　　中國企業的歐洲機遇伴隨著挑戰。談抄底需謹慎，海外并購最重要的是要考量是否適合企業長期發展戰略以及購買的資產是否優良。而現在不少中國企業的收購標的已經不是能夠正常運營的公司，需要面對的不只是估值上的不確定，還有后續管理運營上的巨大挑戰。仍有數位接受財新記者采訪的人士認為，一些需要全面整改的歐洲公司，中國企業目前還沒有能力接手運營。 

　　此外，好資產的潛在買家不僅來自中國，中國企業在公開競標中要面臨強大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價格取勝，但這不應成為常態，中國企業需在價格之外積累自身軟實力來獲得并購中的競爭優勢。“賣家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優。”一位提供并購融資服務的人士表示。黃耀和則提出，“我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業有風險。理解當地商業環境、政治行為和商業習慣，最好還有個當地合作者。這很重要。”

　　成功并購 把握時機是一門藝術

　　隨著產品、服務和勞動力市場的一體化，全球市場的傳統邊界正在逐漸消失。依靠競爭方式的創新，占據足夠大的市場份額，仍然是公司獲得整體營收增長的重要途徑，但這種方法并不能保證其長效性。

　　要擴大競爭領域，企業就必須將自身最明顯的優勢與可能產生利益增長的領域相結合。而來得最快的結合方式，便是并購。從第一次收購格里森多通信公司開始，思科便通過收購進入了諸多發展市場，從而使其在采購、結算及公司整合方面具有獨特的競爭力。

　　如何才能實現成功的收購

　　首先，必須仔細評估收購的時機。收購時機的把握是一門藝術，如果買家行動過早，他們獲得的資產可能較少;但如果行動過遲，則可能會支付更多的費用，甚至虧本。如何把握時間?這個可以交給市場來決定。對于正在合并而購買者較少的市場，最好等待時機。而在新興市場或正在快速發展的市場，最好是迅速下手。

　　此外，具體的收購交易應該與企業的戰略目標相結合。不同的收購，要求所需的收購途徑是不一樣的。如，收購某公司是為了填補現有產品線所存在的缺口，則需要以迅速整合兩家企業的運營模式去收購;而如果是為了開拓新的市場領域而進行的收購，則最好維持被收購企業的獨立運營。

　　最后，企業必須對戰略風險進行評估。買家需要進行客戶盡職調查、評估客戶的技術經驗、衡量技術開發風險，并對金融風險進行判斷，同時還應對員工文化匹配進行評估。